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① 财务确实能够帮助业务去想一些业务没有能力想到的，去促进、减少或改善某项业务。

② CFO和COO的共同点就是那张利润表，兼任COO无非就是从利润表的后面跑到利润表的前面。

③ 所谓财务创造价值，不仅仅是要把账做好，还要从数据当中为业务提供帮助、赋能和建议。

本期《致敬财能创变者》邀请到了中文在线首席财务官兼首席运营官杨锐志先生。杨先生是“创变型CFO”的优秀代表，他主动跨出财务边界，实现了从助力业务到主导业务的重要转变，全力赋能企业经营。

由杨先生一手操盘的短剧业务，不仅引发了国内短剧赛道的全面爆发，同时还是短剧出海吃螃蟹的第一人。另外，中文在线是首批数据资产入表的实践者之一，在本期访谈中，杨先生也针对数据资产入表这一热点话题展开了深度分享。

从财务管理到战略运营

如何实现转变和协同

成艳华：特别有幸邀请到中文在线的CFO兼COO杨锐志先生，走进财能书院《致敬财能创变者》系列栏目，欢迎杨总！

杨锐志：谢谢成总。很荣幸作为一个身兼首席财务官和首席运营官的双角色，来到财能书院平台跟大家分享我的一些想法和经验。

成艳华：今天准备了几个问题和杨总做个交流。首先第一个问题，其实在咱们CFO的朋友当中，兼任COO的CFO是特别少的，您当时为什么要选择从财务转向运营？

杨锐志：CFO兼任COO确实是比较特殊。去年1月，老板找到我，让我兼任COO。在这里我也提醒大家，如果老板找你一定得三思，因为这一年多以来，我在COO这个岗位上经历了太多，有痛苦但确实也有欢乐。

为什么会有这样一个转变？其实我在做财务的时候，比如在业务复盘的时候，我经常会以财务角度或者非财务角度去说业务这里做得不对，应该如何如何。这样参与到业务中的次数多了以后，老板有一天就跟我说：“你天天说别人不好，那你来。”这可能是触发老板让我兼任COO的缘由之一。

另外之前，童总（中文在线集团董事长兼总裁童之磊先生）临时给我安排了一项任务，就是负责公司创新。当时童总定了一个目标——每年安排1000万的预算为公司找到创新业务。其实对于我们公司这个体量而言，1000万的预算并不多，那在我负责创新业务的时候，也可能是因为幸运，跑出了短剧这个业务。

在短剧业务之前，公司最好的创新项目，大概是三年跑到了3个亿的收入，我们的短剧项目在第二年就跑到了3个亿的收入，而且是超过了3个亿。所以可能也是基于这个原因，童总觉得我可能有干业务的能力，所以就让我兼任了COO。

这一年多我确实学了很多，毕竟之前在做财务的时候，更多的是“看”，是去“指责”别人；但真正跑到业务这边，特别是业务前线，会激发更多的认知，也会反思自己之前的一些想法，包括反思自己跟业务的沟通是否正确。毕竟自己兼任COO之后，是自己背着KPI，那就得自己去解决在业务上的所有问题。

成艳华：其实我们大部分的财务人都是比较固化的，对于财务人来说，“变”是很难的，别说所谓的主动抓住转型机会，有时候推他一把都推不出去。所以杨总您这种敢于跳出财务的转变，更多的是自发的还是外力的推动？

杨锐志：我是“四大”毕业，之后进到企业做财务，在财务领域上发展，自我感觉大部分时间就是很财务的，可能跟大多数的财务人是一样的，觉得自己是个监督者，是负责内控的，第一要务是安全，是账上准确等等。虽然说这些确实很重要，但时代不太一样了。

记得我在艺龙的时候，当时正值互联网烧钱时期，财务基本上起不到什么作用。财务说不应该花这个钱，但别的公司花的比我们还多，虽然他们亏的多，但增长以后就可以融资。所以那个时候作为财务，会觉得这好像不是一个正常的商业模式，但整个市场是不允许财务去发挥建议的，因为整个市场包括资金是推动公司必须要靠烧钱去换增长。

当那个时代接近尾声的时候，我自己作为财务就发现有变化了，特别是业务、公司领导甚至CEO，他们自己也发现不对，不能再像以前那样大规模的烧钱、大砍大杀，而是需要精细化。但是在精细化的时候，我就发现到这个环节，很多业务，特别是业务的负责人，不要高估他们对财务或者钱的理解。很多人就是纯业务思维，没有太多的精细化管理、降本增效方面的认知，也不会去考虑选择一些更有价值的业务。

这个时候，我觉得财务就有机会也必须去发挥作用了，因为明显可以看到业务没有这个能力，但老板又需要业务人员发挥能力，那么这个时候财务的价值就能体现出来——我们确实能够帮助业务去想一些业务没有能力想到的，去促进、减少或改善某项业务。

过去几年，我自己在财务领域发挥出这个作用了，特别是到业务之后，就更能体现出这方面的价值。假如我不是一个财务出身的业务，面对目前的整个大环境以及整个公司的发展，特别是现在的出海热潮，很多时候我可能不会像一个有财务背景的人这样能够想得更精细，在前、后的管理上去帮助公司。

我自己最深切的一个感受就是，以前突然让我兼任COO的时候，有一段时间我也在适应。大概做了三个月之后，我就突然想明白这件事了。我们从财务角度去看CFO和COO的异同，这两者的区别有很多，但共同点就还是那张利润表。对于任何公司而言，利润表都是最重要的。财务看利润表，通常都是特别后置的，因为利润表到财务手里的时候，就是结果了，财务可能会据此提出一些改善建议等，但也都是后面的事情了。

那作为COO，其实也是盯着这张利润表，不是说财务出身的COO盯着利润表，而是所有的COO都是这样，就像腾讯的刘炽平，他也是盯着利润表。但是COO的每个动作，每个决策，每项管理，甚至与业务的协同、跟外部的合同，都会创造出利润表的结果。

想到这一层面，我就释然了，原来我的角色无非就是从利润表的后面跑到利润表的前面，那我所有的动作都是围绕着利润表来进行。想明白这件事情之后，很多事情就比较通透了，也能把CFO和COO这两个放在一起比较拧巴的职位，相对地统一在一起了。

短剧出海第一家

引领短剧赛道爆发

成艳华：中文在线作为一家行业内的明星上市公司，在数字内容上做了很多尝试，就像您刚刚提到的短剧，这是目前的一个风口，很多人都在抢这个赛道。请杨总从您的角度，跟大家分享一些关于短剧的心得或经验。

杨锐志：我当时的创新项目就是短剧。2021年，我将短剧作为创新项目报上去的时候，其实在内部是很受争议的。因为我们以前都是做长剧，40分钟一集，比如《新白娘子传奇》，还包括大网剧、网络电影，都是偏精品剧类型。所以当我提出要做短剧的时候，很多同事就觉得短剧1分钟一集，速度这么快，没法展示更多的内容，也缺少铺垫。

但最终童总在做决策的时候，大概是这么说的：中文在线是一家网文起家的公司，我们的内容核心就是网文和听书，在短视频赛道基本没有什么产品，那么短剧这个产品跟抖音有点相似，我们希望以这种方式进入到短视频这个行业。所以也是基于这样一些考虑，启动了短剧项目。

当然做短剧业务的过程当中也经历了一些起伏，一开始就是ROI（投资回报率）总是打不正，大家一起不停地摸索，找原因、找方法，终于有一天ROI正了，而且充值的金额很高。当时是2022年，受到了全市场的关注，紧接着就有无数的公司涌入进来，在国内做起了短剧。2023年又翻倍增长，2024年也保持着这个趋势。

我们美国的同事看到了国内的短剧，就拿出其中的一些梗做了海外的短剧，中国的很多公司也都到海外做起了短剧，剧中的很多情节都是似曾相识。但美国的本土剧以前没有先婚后爱、霸总、赘婿等题材，美国的六大studio都是拍类似于漫威的高元素剧，所以美国也没有出现过这种短剧。

我们当时启动短剧业务，因为短剧是类短视频的一种形式。我们确实也没有想到，在中国、在全世界，特别是欧美，短剧是如此地受欢迎，可能还是由于我们抓住了人类的一些共性的东西，比如说我们每个人都会有对自己不满意的部分，而剧中的人物实现了我们不能实现的，也就符合了很多人内心的一些需求。现在短剧在中国、在全世界都很受欢迎，也是出海的一个很重点的产品。

财务如何快速跟上

企业出海战略步伐

成艳华：现在我们都说“不出海就出局”，财能书院之前也做了几次关于出海的分享，包括从财务的角度、风险规避的角度、国别选择的角度等。请问杨总，如果公司有出海战略规划，作为财务就必须去协助，那么您对于企业出海过程中的财务有哪些建议？

杨锐志：中文在线做出海业务的时候，其实很多财务也不适应。公司看到了海外的一些机会之后，就在战略里面加了“国际优先”四个字。那对于从来没有接触过国际方面的工作的同事，就觉得有压力了，但公司战略就是促动所有的职能部门尽快地适应国际化。

财务肯定是需要一个适应的过程，不能指望所有的财务突然之间都换成懂海外业务的。一开始还是要借助外包的力量，比如在美国，就需要让当地的财务、税务去帮助我们负责这一块的工作，但是马上就面临新的问题。

通常来说，毕竟海外的运营成本比较高，能不放在海外的业务还是会放在国内，像我们这种业务，编剧、制作是必须放在海外的，但是产品、技术、运营甚至投放，都要放在国内。那么，由于很多的数据都在国内，海外的外包财务要理解国内的数据去做账，其实也是很麻烦的。我们的目标就是短时间内让国内的财务去接管国外的财务工作。

下一个问题又来了，税怎么办？还是需要一段时间依赖海外的代理，毕竟在海外的合规的要求，相对来说是更高的。海外是有一套信用体系的，相对来说合规是比国内更重要的，而且不同的国家有不同的制度，也就不能指望财务在短期内去了解这些制度规则。

所以相当于还是要有外包跟着跑一段时间，但是最适合的还是我们自己的财务去管理海外的账务。所谓财务创造价值，不仅仅是要把账做好，还要从数据当中为业务提供帮助、赋能和建议。

确实有些财务会很痛苦，但适应一段时间之后基本上就能赶上节奏。海外、国内会计准则趋同的同时，很多业务上也是在跟海外趋同的，所以很多方面其实是相像的。我们去找一些相同的点，再去找一些不同的点，一段时间后还是能够快速地担负起公司“国际优先”的战略要求的。

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